資金ショートとは何か、どのように対処すべきか
私は信用金庫に25年勤務し、色々な取引先の中小企業を見てきました。その中で資金ショートに悩む企業もたくさんいらっしゃいましたが、みなさん意外と資金ショートについて鈍感であることに驚いた記憶があります。今回は、資金ショートについて、その内容と予防策・対応策などについて、できるだけ網羅的にご説明したいと思います。
資金ショートとは
よく聞く言葉ですが、そもそも「資金ショート」とはどのような状態を指すのでしょうか。
「資金ショート」とは、経営上必要な資金が、その支払日までに用意できないことをいいます。そのため、資金ショートは会社の経営状況が黒字・赤字は直接には関係ありません。黒字企業であっても資金ショートに見舞われることはありうるということです。
資金ショートは突然発生する場合もあれば、ゆっくりとやってくる場合もあり、発生原因などによって、対処方法も若干異なります。
資金ショートの分類
資金ショートには、その発生原因から考えると、大きく分けて4種類あります。
突発的におきる資金ショート
経営上想定していなかった事象の発生によって生じる資金ショートです。
例としては、取引先からの入金タイミングのずれの発生や、急な取引先の倒産等による資金回収不能などがあります。
緊急でかつ往々にして多額の資金ショートが発生する場合が多いため、非常にインパクトの強い資金ショートですが、一方で、企業側に根本的な問題がないケースも多いため、メインバンクなどの緊急的な対応等により解決できる可能性も高い事象です。
慢性的な赤字体質からの資金ショート
企業の本質的な収益力が不足していることから発生する資金ショートです。
この事象にはさらに分類すると、企業の収益が赤字であることから来る資金ショートと、企業収益は黒字でも借入金返済額や必要投資金額に対して僅少であることから発生する資金ショートに分かれます。前者・後者で対応方法は異なるものの、いずれも収益力の不足から来る資金ショートであることには変わり有りません。
一般的に資金ショートに到る事がかなり前から事前に推測可能であり対策を取る時間は十分にありますが、この種の資金ショートを解決するためには企業全体での根本的な対応が求められるため、早期解決が難しい事象でもあります。
資金調達構造上からの資金ショート
その会社のビジネスモデルに由来する事業資金の調達構造(売上の回収サイクル、仕入れの支払いサイクル、経費の発生サイクルの差異等)などに由来する資金ショートです。
工事が完成するまで売上が入金されずその間の経費が立替払いになることが多い土木建設業や、売掛金の回収期間が長くなりがちな卸売業などが代表的な例となりますが、業種だけではなく、その企業が今まで取ってきた売上回収条件・仕入支払条件等の有利不利が積み重ねっていくもので、経営上の対策が不足していることから発生する資金ショートでもあります。
性質上ビジネスの構造によって発生するある意味健全な資金需要であり、外部借入による繋ぎ資金の導入が有効な解決手段にはなりますが、ビジネスの規模拡大とともに資金ショートの規模も大きくなる傾向があるため、ビジネスモデルの修正と両面で解決することが望ましい事象です。
企業活動サイクルからの資金ショート
企業のビジネスの特質上、売上・仕入の企業サイクルに季節・年単位での変動がある場合、その変動によって発生する資金ショートです。
例えば、シーズンによって観光客が増減する地域での観光業、需給が数年単位・景気変動単位で増減する造船業、収穫時期が一定時期に集中している農業などは、このような資金ショートが発生しやすい業種です。
業界特有の資金ショートの類型であり銀行等側も理解を示しやすい事象ですが、逆に言えば企業側の対策不足で発生している資金ショートともいえます。常に将来見通しをセットにして資金繰りを想定する必要があるため、長期的な事業の見通しを把握しておくことが必要です。
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資金ショートを予防するにはどうすればいいか
上記のように、色々な原因から資金ショートは発生します。どんな会社でも資金ショートを起こせば倒産してしまいます。では、そもそも資金ショートを起こさないように予防するにはどうすればいいのでしょうか。一般的な話としては、以下の3つの対策の方向性があり、その組み合わせによってある程度予防することが可能となります。それでは、それぞれを紹介していきます。
資金ショートを予見する
まずは資金ショートをすることをできるだけ早く予見することが大切です。
本当に突発的な資金ショート以外では、自社の経営状況・売上見込み・原価発生状況などを総合的に分析して長期の資金繰りを検討していれば、どんな企業でもかなりの確率で資金ショートの時期・金額を予見することができます。その上で、その予防策として適切なものを選択し、確実に実行していけば、結果的に資金ショートを発生することがありません。
ただし、過去の資金繰りはみれば帳簿や通帳残高をみればある程度わかりますが、企業の将来資金繰りを予見するためには、企業経営に関する様々な状況や変動要因まで含めて検討する必要があります。
そのことを全て把握し、将来の資金ショートを予見するためには、資金繰り表を常に作成しておくことです。
資金繰り表とは、自社の資金の収支状況を、一定の単位の中で検討し、月次の損益と同様に管理していくものです。管理する単位はその企業の状況によって異なりますが、月単位で作成することが一般的ですが、資金収支の増減が激しく企業や、資金に余裕が少ない企業の場合には、週単位または日単位で作成することもよくあります。
ただ、収益予算を月別で作成している企業に比べて、資金繰り表を常に作成している企業は少ないです。これは、月別の収益予算は発生ベースで記載すればいいため作成が比較的容易なのですが、資金繰り表は発生した売上がいつ回収できるか、計上した原価・経費をいつ支払いするか、などによって変動があるため、作成するためには複雑な計算が必要となるためです。しかし、資金繰りが厳しく資金ショートを起こしやすい企業ほど、将来の資金繰りを常に把握しておくことは大変重要なため、常に作成しておくことが望ましいです。
予見可能性を上げておくことは、後述の対策を練るときにも、プラスに働くからです。
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収入を増やす
当たり前の事ではありますが、収入を増やせば資金繰りが改善し、資金ショートは起きにくくなります。
ここでは、「収益を増やす」とはせず「収入を増やす」としました。企業としての収益を増やすことは資金繰りの要諦ではありますが、一朝一夕でできることではありません。
では、資金ショート予防策としての「収入を増やす」とはどうすればよいのでしょうか。
どんな企業でも支払いに利用できる現金が手許にある場合には、資金ショートは発生しません。この時の現金を得るための収入は、企業源泉の売上だけではなく、借入金による現金の増加や資産売却による代金収入なども含まれます。また、同じ収益状況であっても、売上が現金化するスピードが早ければ早いほど、収入が増え、手許の現金が増加していきます。
そのため、収入を増やすためには、収益向上を継続的に図るとともに、資金の収入時期が少しでも早くなるように取引条件・回収方法等を吟味し、売上を早期に現金化していくこが必要です。また、不要不急の資産は現金化して、収入とすることも有効な手段です。
支出を抑える
これもまた当たり前ですが、支出を抑えれば、資金繰りが改善し、資金ショートは起きにくくなります。
そのためには、まず原価・経費の内容を徹底的に見直して、支出を削減することが第一歩です。原価・経費ともに、現在および将来の収益に対して影響度が低いもの・不要不急のものから削減していくことが肝要ですが、資金ショートの性格次第では、ある程度の収益への影響がある場合でも、まずは支出を削減することが必要です。
そのような削減を行いながら、並行して行うのは、支払時期をできるだけ後ろにずらすことです。支払いサイトを長期化するという方法の他、発注時点で請求のタイミングを前もって少し遅らせ気味で交渉する、手形取引を上手く活用する、等の方法があります。
短期的な支出を一時的にでも削減しながら資金繰りを支えた上で、最終的には不要な原価・経費をドラスティックに削減して、企業収益そのものを向上させて資金繰りを改善させる方向で対策を行うことが必要です。
資金ショートが発生しそうな時の選択肢
予防を考えていても、資金ショートが発生てしまう場合はあります。その場合、どのように対処すればいいのでしょうか。以下では、資金ショート発生の可能性が見えた時に行うべき対応を列挙します。
まず現状把握
企業の一定期間における資金収支の状況を計算した資金繰り表と呼ばれる帳票があります。まずはこれを作成して、資金繰り状況を把握します。
通常、銀行等に要求される場合には、月単位でのものを求められることが多いですが、日単位のものをつくる方がなおよいです(日別の資金繰り表のことを日繰り表ともいうことがあります)。
まずは、これを至急に、かつ可能な限り詳細に作成して、いつ・いくら・資金ショートが起きるかを概ね明確にすることが資金ショートの対応策の第一歩です。その時、資金が必要となる期間(いつからいつまでお金が足りないか)についてもできるだけ具体的に検討しておくことが必要です。なお、顧問税理士・コンサルタントがいる会社であれば、この段階から本格的に相談して、対応策の検討に関与してもらうことをオススメします。
迂遠に感じられるかもしれませんが、これらの対策はかなり大切なことです。
なぜなら、上記のことを確実に行っておくことが、次のアクションになる銀行からの資金調達をする段階で、その成否すら左右する重要なファクターであるからです。詳細は後述します。
銀行からの資金調達
必要な資金額・期間が明確になったら、次は銀行からの資金調達に動く事が必要です。
資金調達に向けた動き方は、現在の金融機関構成・企業との関係性などによっても大きく異なりますが、以下に一般的な話としてご紹介します。
先ほど作成した資金繰り表や試算表等を持参して、まずはメインバンクに相談に行きます。
緊急度や資金ショートの業績に対する規模にもよりますが、できれば担当者だけでなく上席・支店長との同席も求め、アポイントを入れて訪問する方が効果的です。
そのことによって困難な事態が生じている事・緊急性がある事を言外に伝え、面談前に事前検討をしてもらっておくことで、結論がでるまでのスピードを早める効果があります。
よく「銀行は雨の日には傘は貸さない」と言われます。それは確かに事実に近いことが多いです。ただし、通常の関係性にあるメインクバンクの場合には取引先企業を倒産させたくないので、対応可能な事象であれば基本的には対応は検討してくれますので、必ず早期に相談に行くべきです。
ただし、銀行は不明瞭なリスクは負わない性質がありますので、なぜそのような事態が発生したのか・どのくらい資金が必要なのか・どうやって返済するのかについて、対応を検討してもらえる際には詳細な情報を求めてきます。
その時に、銀行を味方にするために重要になってくるのが、前述した資金繰り表です。
銀行は、決算書・試算表で企業の状況を分析していますが、実は細かい資金繰りまでは把握できていません。なぜなら、決算書・試算表をみても将来のことはわからず、取引先別の直近の取引状況や各社の細かい入金タイミング・支払タイミングまでは銀行側が把握していないケースが多いため、通常の場合には資金ショートの全容がわかりません。
その時、日別の資金繰り表まで用意してあると、検討までの時間が短縮できることに加えて、現状が正確に把握できるため、前向きに検討しやすくなり、結果的に銀行から融資を引き出せる可能性が上がります。
また、会社側で計数管理ができていると見てもらえることも、審査上は有利に働きます。なぜなら、銀行員は職業病として顧客の話が本当かどうかを確認しながら対応を検討する傾向があります。そのため、会社側で事実関係をキチンと整理できていて、それが開示されているという点を大きな安心感につながるからです。
この時、顧問税理士・コンサルタントも同行して、第三者として同じ話をすることも、融資対応を検討するにあたっては大きなプラスとなります。
ただし、銀行を過剰に信用するのは禁物です。本当に難しい場合には、仮に明日資金ショートすることがわかっていても、平然と「対応できない」と主張するのが銀行です。
銀行の審査には時間がかかることが多いので、まずは銀行に相談し、結論を待っている間に並行して他の対策を進めておくことが重要です。満額では対応が不可能であっても、半額なら対応できる、というケースもありうるからです。
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売上の確保
売上は最強の資金調達です。回収が前払いもしくは現金商売の場合には、資金ショートまでに売上高を上げて行くことで、資金ショートを回避できる可能性があります。
資金ショートまでの期間によって対応策は若干変わると思いますが、このようなケースにおいて、最も重要なのは、利益額・利益率よりも売上額・売上入金時期になります。最短で資金化できる売上に焦点を絞って売上の確保に走ることが重要です。
ただし、将来の収益との両立が必要なため、全体のバランスや将来の事業への影響も検討する必要があることはいうまでもありません。
資金回収時期の前倒し
現在保有する売掛金の入金時期を早めることにより手許資金を厚くする方法です。
借入金ではなく既に自社が保有している債権の回収であるため、資金調達できる可能性が高いことと金利等の費用が掛からないところが特徴です。
納品時期を早めたり、請求書の送付時期を早めたりすることだけでも、資金回収が早期化する効果が見込めます。特に、相手先に決まった締日・支払日が存在しない場合は特に有効です。
さらに、売掛金の支払時期を取引先に依頼して本来よりも早めてもらうことも可能ではありますが、その場合には、取引先に信用不安が広がるリスクを覚悟する必要があり、場合によっては今後の取引継続に影響がでる可能性があるため、最終的な手段とすべきです。
ファクタリング
前述した、銀行からの資金調達と、資金回収時期の前倒しのハイブリッドが、最近多く利用されているファクタリングです。ファクタリングとは売掛金を譲渡して、手数料を支払うことで、売掛金の入金期日よりも早く資金化する仕組みです。
そのため、売掛金が多く回収期間の長い企業にとっては、資金ショート時の有効な資金調達手段となります。
ただし、売掛金を売却する手続きについて売掛金の債務者(=取引先)が応諾してもらう必要があったり、その必要のない手続きとすると比較的手数料が高額になったりするため、利用する規模・タイミングなども含めて十分な検討が必要です。
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支出の停止・引き延ばし
節約の基本は無駄な支出をけずる事であり、これはまさにそのような手法です。
支出そのものを削減する方法と、資金が出ていくタイミングを遅くする(支払サイトを長くしたり、分割払いにしたり、発注時期を遅らせたりする)方法があります。
進め方としては、まずは固定的に支払いしている原価・経費のうち、削減しても事業活動に直接影響しないものを優先的にカットしていきます。
その後に必要だけど必須ではない原価・経費にも着目し、金額と時期で優先順位を付けながら、支払を停止、もしくは、価格を低減していき、支出を削減していきます。
この際、支払時期が既に決まっている原価・経費について支払時期を後ろ倒しで変更するという手段もありますが、取引先に対する信用不安が発生する恐れがあり、仕入価格の上昇や仕入額の抑制、場合によっては取引停止に至るケースもあるため、そのような対応は最終手段とすべきです。
労働時間管理の徹底
自然発生的な残業は、毎日、日常的に発生する経費です。一度確定した給与は変更ができないため、すぐにでも労働時間管理を徹底して、仕事の効率化して残業時間を短縮し、結果として給与総額を抑制することは緊急の課題です。
ただし、あまり激しく残業を制限すると、納期遅れ・請求遅れが発生して、結果的に資金繰りが悪化することもあります。また、経費削減を重視しすぎるあまり、法律違反際どいことをすると、労働基準監督署からの調査・指導を受け、逆に多額の未払い賃金を支払う事になる場合もあります。
全体での労働状況や各個人の労働実態を十分把握し、適法な範囲内で適切に効率化を進めることが重要です。
換金可能資産の換金
会社の資産の中でお金に換えられるものがないかを探して換金します。
早急に換金できる資産としては、現金・預金の他、有価証券・出資金・保険積立金・敷金等があります。それらを担保として資金調達することも可能な場合があります。
また、それ以外にも、固定資産のうち売却可能なもの(不動産・車両・美術品・機械器具)等の売却やリースバック(資産価格で売却したのち毎月のリース料を支払う形式)等により、資産の資金化を進めることも有効な方法です。
この時には、あまり聖域を設けず、必要であれば資金化できるものは全て資金化する、という覚悟が必要です。
資産の資金化を考える際には、資金ショートの性格と資金必要時期に応じて、最も資産価格の最大化が図れるように資金化の時期・範囲を考える必要があります。
資金ショートしないための資金調達構造
最後に、資金ショートを起こしにくくするために、会社の資金調達構造をどう変えるべきかについて、説明します。
資金調達構造とは何か
資金ショートを起こしにくくするには、収益を上げることが何よりですが、それと同じくらい有効なのは、企業の資金調達構造を変えることです。
企業の資金調達構造とは、企業がビジネスを通じて資金を得るための枠組みのことをいい、ビジネス活動を通じて、売上をどのように資金化し、原価・経費をどのように支払い、結果として会社に残存した資金と銀行借入等によって調達した資金を成長のために再投資するという一連の資金流れのことを指します。
実はこの枠組みの内容次第では、同じようにみえるビジネスでも資金の流れが変わり、結果として資金ショートしにくい態勢をつくることができるのです。
資金ショートを起こしにくい資金調達構造の作り方
資金ショートを起こしにくい資金調達構造とは、どのような状態をいうのでしょうか。それは一言でいうと、「事業活動で動くお金が社内でできるだけ長く留保している状態」です。
簡単な例を出します。例えば、ある企業が、売掛金の回収までに要する期間が1カ月、売上に対応する原価の支払いまでの期間が2カ月であるの場合には、利益率に関係なく1カ月後の時点では、利益率に関係なく、売上1カ月分の現金が社内に滞留し、その状態が1カ月維持されることになります。この状態で毎月売上額が増加していくと、手許の資金も合わせて増加していくことになります。また、上記の条件のまま、売上の入金時期を取引前に全額前払いに限定すると、さらに社内への留保資金は増加します。
その一方で、同じ企業で、売掛金の回収期間が2カ月、原価の支払期間が1カ月の場合には、逆に利益率に関係なく、1カ月後の時点で1カ月分資金的には現金ベースで赤字となり、そのまま売上が拡大すると、その分現金ベースでの赤字も増えます。
このように、ビジネス上の取引条件や、ビジネスモデルを調整することで、同じ売上・同じ利益率だったとしても、企業の手許にのこる資金は大きく異なります。
ここで手許に残った資金は、実際の利益ではなくても企業が自由に使えるお金となるため、事実上資金調達力が拡大したのと同じ効果があります。
このように、自社のビジネスを進展させる前に、資金調達構造まで十分考慮してすすめるだけでも、その後の資金ショート発生の可能性を大きく引き下げることが可能になります。
これから事業を始める方、これから業容拡大を図る方は、上記のように資金調達構造にも注意してビジネスを作り上げていくことが、資金ショートの防止ひいては自社の発展に寄与することになるのです。
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※記事の掲載内容は執筆当時のものです。
